Joel Calata
EditorComo si no fuera suficiente la crisis de la disparidad de género, la brecha salarial y la del trabajo en sí mismo, existe una preocupación más que no aparece en los titulares pero que se siente cada día en las oficinas: no es un obstáculo financiero ni una crisis de talento: se trata de la pérdida de confianza, y varios estudios la confirman con una claridad que incomoda.
En 2025, solo el 32% de los empleados confía en que sus líderes tomen las decisiones correctas, y apenas el 29% confía en sus managers directos, una caída notable respecto a años anteriores, pero un estudio de la empresa especialista en servicios y analítica global Gallup va incluso más lejos: según sus cifras, solo el 20% de los trabajadores confía firmemente en su liderazgo.
La desconfianza no solo viaja de abajo hacia arriba: cuando los empleados sienten que la alta dirección no confía en ellos, ese sentimiento se multiplica: solo el 25% termina confiando en su CEO, el 43% en su manager y el 31% en el área de recursos humanos, convirtiéndose así en un ciclo que se alimenta a sí mismo y que termina afectando la productividad, la colaboración y el compromiso de las personas con su trabajo.
De ahí que los entornos de baja confianza generen plazos incumplidos, colaboración deficiente y alta rotación, además de mayores costos relacionados con la recontratación, la gestión del desempeño y el desapego.
La IA como detonante
Ahora bien, si este escenario ya era desafiante, la llegada masiva de la inteligencia artificial al lugar de trabajo lo ha complicado aún más: una encuesta de YouGov realizada en diciembre de 2025 reveló que solo el 5% de los estadounidenses dice confiar mucho en la IA, mientras que el 41% expresó desconfianza hacia ella.
Al mismo tiempo, el 88% de las organizaciones reporta usar IA de manera regular en al menos una función de negocio, en comparación con el 78% registrado un año antes, según el informe más reciente de McKinsey sobre el estado de la IA. En otras palabras, las empresas están adoptando masivamente una tecnología en la que sus propios empleados no confían.
Frente a este panorama, Patrick Lencioni, autor de 'Las cinco disfunciones de un equipo', ofrece un marco que resulta especialmente relevante hoy: la confianza genuina en un equipo no se trata de predecir el comportamiento de alguien con base en experiencias pasadas; va mucho más profundo. Significa la disposición a ser completamente vulnerable con los demás, a bajar la guardia, admitir fallas y pedir ayuda.
Eso es lo que él llama confianza basada en la vulnerabilidad, y es la base sobre la que se construye todo lo demás: el conflicto saludable, el compromiso, la responsabilidad y los resultados.
Para Lencioni, este método requiere que los miembros del equipo estén dispuestos a compartir sus debilidades y admitir cuando no saben algo o cuando se han equivocado. Este tipo de confianza va más allá de creer que los demás harán bien su trabajo; requiere una fe más profunda en que los demás no usarán tus vulnerabilidades en tu contra.
Los tres pilares de la confianza
Compartir errores es una de las formas más rápidas de generar confianza en el trabajo. Cuando los líderes reconocen sus fallos, piden ayuda y muestran vulnerabilidad, dejan de parecer inalcanzables y se vuelven más creíbles. En cambio, aparentar tener siempre la razón o mostrarse excesivamente seguro suele generar desconfianza, especialmente en entornos donde ya existe escepticismo hacia decisiones estratégicas.
La transparencia también es clave, sobre todo en contextos donde la tecnología y la IA influyen en el día a día. Explicar no solo qué decisiones se toman, sino también por qué, ayuda a evitar malentendidos y rumores. Cuando los empleados no entienden las intenciones detrás de los cambios, tienden a asumir escenarios negativos, lo que debilita la confianza en la dirección.
Por último, prestar atención a los sesgos es fundamental para mantener un entorno justo. Las decisiones que parecen arbitrarias o incoherentes erosionan la confianza rápidamente, incluso si no lo son. En el contexto de la IA, esto implica escuchar las dudas del equipo sin etiquetarlas como resistencia, y abrir espacios de diálogo que permitan identificar riesgos y perspectivas que quizá no se habían considerado.
Foto de Emiliano Vittoriosi en Unsplash
El problema es que ese tipo de confianza es exactamente lo opuesto a lo que promueve un entorno de monitoreo constante: cuando una persona sabe que cada palabra puede ser analizada y cada error registrado automáticamente, ¿Cómo podría atreverse a mostrarse vulnerable? La IA, en manos de culturas organizacionales que priorizan el control sobre la conexión humana, actúa como un disolvente de la confianza.
Lo que los datos revelan, en definitiva, es que las empresas están apostando a escalar la eficiencia tecnológica en un momento en que el tejido humano de sus organizaciones está bajo una presión enorme, y ahora que la desconfianza en la tecnología y la desconfianza en las personas convergen en el mismo espacio, ninguna estrategia de transformación puede ignorarlo.
Por ello, construir confianza en este contexto es una decisión cultural que empieza por reconocer que la vulnerabilidad no es una debilidad, sino el único camino real hacia equipos que funcionen. Y eso, en un mundo que cada vez monitorea más y escucha menos, es el verdadero desafío del liderazgo.
Fotos de nbc.com
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